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Andrea y Gerardo son socios y hermanos. Durante 2022 trabajamos para ayudarlos a asumir la dirección (forzosa y repentina) de la empresa familiar. Empresa que su padre había fundado y dirigido desde 2010.

A mediados de 2024 nos convocan nuevamente con un panorama bien distinto. Ya no se trataba simplemente de cómo hacer para dirigir la empresa heredada: Había que reinventarla. El cambio de rumbo macroeconómico Argentino había impactado directamente sobre el mercado donde se desarrollaba la marca.

Estado de situación

Caída de 30% en las ventas. Tendencia que había llegado para quedarse o inclusive profundizarse.
Pérdida de margen bruto. La principal respuesta a la pérdida de ventas, había sido bajar los precios. Esto afectaba el margen de casi todos los productos.
Deterioro en la Cultura. La baja de ventas generó tiempo ocioso , y sensación de “inestabilidad laboral” a lo largo y ancho del organigrama, con consecuencias profundas en la productividad y unidad del equipo, que empezaba a dividirse. Primaba el “sálvese quien pueda”.
Roces entre hermanos. Las discusiones en el directorio funcionaban como “ perfectas distracciones” ante el abismo: La primera crisis real bajo su mando.
Adversidad económica con solidez financiera. El estado de resultados era deficitario, pero la caja aún resistía. Teníamos una ventana de tiempo limitada para operar antes de que el capital de trabajo se consumiera.

Solución

Del consenso a la acción. Recuperar la armonía societaria fue condición preliminar y necesaria para iniciar el “trabajo de campo”. Promover la escucha entre hermanos, aportar nuestra visión y buscar convergencia en el diagnóstico fue el primer gran paso. Sin esto, lo que sigue hubiese sido imposible o lento.

Acciones. Se trabajó principalmente en dos sentidos: Reducción de gastos y aumento de eficiencia operativa, y retención y recuperación de mercado.

Reducción de gastos y aumento eficiencia operativa
El primer paso fue diseñar una estructura posible de acuerdo con el nuevo presupuesto y capaz de generar mayor valor. No se trataba de “a quien tenemos que echar” sino de “que nueva estructura necesitamos crear” para ser más eficientes y que nuestros productos y servicios vuelvan a ser atractivos para el mercado.
Este enfoque quita la emocionalidad del ajuste y nos conecta con la posibilidad de ser creativos en cuanto a cómo funcionar para volver a construir valor real.
El contraste entre la vieja estructura y la estructura deseada, dejó en evidencia procesos o posiciones obsoletas y superposiciones de funciones y tareas, por un lado, y la necesidad de implementar nuevos procesos, funciones y tecnologías, alineadas con el presente, por el otro.
Al contrastar la estructura actual con la deseada, las ineficiencias saltaron a la vista. Fue la llave para ajustar con pericia, empatía y determinación al mismo tiempo.

Retención y recuperación de mercado
No seguir perdiendo clientes. La convicción de que el costo de recuperar clientes iba a ser mayor que el de sostenerlos nos llevó a implementar rápidamente medidas para frenar la fuga.
Si bien el tipo de medidas implementadas significaban pérdida de margen y un gran esfuerzo operativo por parte de los hermanos, sabíamos que no sería para siempre, sino que iría normalizándose al ritmo que el resto de las medidas se implementen y comiencen a dar resultados.
Ganar nuevos clientes. Los últimos años, la empresa había descansado sobre cierto liderazgo en el mercado, producto del historial de la marca. El esfuerzo comercial era mínimo en comparación con la competencia.
Rompimos con esa “comodidad” e impulsamos un cambio de actitud a nivel de directorio para ganar mercado. Se trabajó principalmente sobre: entender en profundidad la causas de la baja de ventas y avance de la competencia, focalizar en los proyectos o acciones que podrían llevarse adelante. Desarrollamos un plan de inversiones y retorno e implementamos metodologías ágiles para la materialización de los principales proyectos destinados a recuperar mercado.

Impacto

Luego de 6 meses de intervenciones intensivas los resultados empezaron a aparecer:

La reducción de gastos logró equilibrar los números del negocio. El capital ya no estaba en riesgo, y en parte fue destinado a financiar los nuevos proyectos para ganar mercado, sin asfixiar el giro del negocio.

La venta dejó de caer y los proyectos destinados a captar mercado avanzaban a buen ritmo. Al validar el avance de los proyectos directamente con algunos clientes, no solo ajustamos el producto y servicio, sino que recuperamos la confianza del mercado con muy buen feedback.

El directorio recuperó solidez y dinamismo. Y esto se esparció hacia toda la organización. Logramos pasar de la cultura del “sálvese quien pueda” a lograr la mejor versión de cada uno y en alineamiento con la nueva estrategia general.

En Argentina, el contexto es una variable que no podemos modificar, pero podemos decidir cómo reaccionar. Andrea y Gerardo decidieron dejar de chocar contra el límite de su propia organización para llevar al máximo su potencial y liderar la transformación a corto, mediano y largo plazo.